Hoe ga jij met problemen om?

In deze blog beschrijf ik onder meer wat een probleem is (of niet), hoe je er efficiënt mee kunt omgaan en geef ik daarbij enkele bruikbare tips. Ben jij ‘probleemdeskundige’, vul onderstaande gerust aan!

 

Alledaagse problemen

In ons werk, in ons privéleven, overal lopen we tegen dingen aan die we als probleem ervaren of zo benoemen. Veel tijd en energie gaat daarom ook uit aan het bestrijden en verhelpen van problemen of – nog beter – in het voorkomen ervan. Eigenlijk is het omgaan met problemen zo algemeen, dat het vreemd is dat we – naast bijvoorbeeld een Kaizenmethode – zo weinig handvatten hebben hoe hier mee om te gaan. Iedereen kent wel een collega die ronduit meesterlijk met problemen kan omgaan of collega’s die van elke mug een olifant maakt. Maar de vraag is meer: hoe ga je er zelf mee om? En, om te beginnen, wat is eigenlijk ‘een probleem’?

Wat is een probleem?

Er bestaan verschillende definities voor wat een probleem is. Het komt neer op een vraagstuk of moeilijkheid; iets waar niet meteen een antwoord of een oplossing voor is.  Een vraag hierbij is vaak: is dit zo of lijkt het maar zo?

Er bestaan hierover veel aardige tegeltjeswijsheden of probleemquotes. Zoals:

• Iedereen wist dat het niet kon, tot er iemand kwam die dat niet wist.
• De manier waarop we kijken naar een probleem, is het probleem.
• Als een kwestie onoplosbaar lijkt, komt dat niet omdat je de oplossing niet ziet, maar omdat je het probleem niet ziet.
• Deze problemen konden wel eens veel oplossingen veroorzaken.
• Zelfs een reis van 1000 mijl, begint met een enkele stap.
• We are all faced with a series of great opportunities - brilliantly disguised as insoluble problems.

Vind je deze quotes leuk? Neem dan eens een kijkje op mijn Pinterest bord.

Hoe om te gaan met problemen?

Hieronder 6 vragen die ik mijzelf vaak stel in geval van ‘problemen’, plus enkele acties.

Vraag 1: Is het wel een probleem?

Beroemd is de omdenkmethode voor problemen (zie afbeelding). Hiermee worden problemen niet alleen gerelativeerd, ook leer je er anders naar te kijken en vervolgens anders (meer effectief) mee om te gaan. Zie ook het humorvolle omdenkboekje in het overzicht van de beste denkboeken.

Vraag 2: Wat als we niets doen?

Niet alle problemen vereisen onmiddellijke actie. Stel eens de vraag: wat als we niets doen? Lost het probleem zich dan vanzelf op? Leidt niets doen eindelijk tot de juiste managementaandacht?

Vraag 3: Is het probleem mijn verantwoordelijkheid?

Een probleemvalkuil is dat je vaak bereid bent een ander in nood te helpen. Zeker wanneer er een persoonlijk beroep op je wordt gedaan en/of omdat jij het nu eenmaal (sneller, beter) kunt of veel weet.
Altijd moet wel voor iedereen helder zijn of het jouw probleem is (waar je verantwoordelijkheid voor draagt) of niet? Indien dit namelijk niet het geval is kan het zo zijn dat je met jouw goedbedoelde hulp een structurele oplossing in de weg staat. Of iemand anders belangrijke werkervaring, die met het oplossen van het probleem gepaard gaat, ontneemt. Bovendien schep je met de goedbedoelde hulpvaardigheid die niet jouw verantwoordelijkheid is, een probleem voor de toekomst. De eerstvolgende keer dat eenzelfde soort probleem voordoet, zal men automatisch naar je terugkeren. Zie ook hieronder bij ‘verwachtingen managen’.

Vraag 4: Is het probleem belangrijk, urgent of beide?

De tijd die opgaat aan het oppakken van een probleem, gaat ten koste van tijd die aan andere problemen, verbeteringen of innovaties besteed kan worden. Een belangrijke vraag die daarom altijd gesteld moet worden is daarom: ‘Is het probleem belangrijk?’ Zo niet, zijn er vast andere zaken die voorrang hebben. Is het probleem wel belangrijk, dan luidt de vervolgvraag: ‘Is het probleem ook urgent?’ Zo niet, zie hiervoor. Indien wel, moet gekeken worden hoe dit zich verhoudt met andere prioriteiten. Duik daarom niet blind op problemen, maar stem dit af met collega’s en/of je leidinggevende.

Vraag 5: Als het een (belangrijk, urgent) probleem is, moet ik er wat aan doen?

Als duidelijk is dat iets zowel belangrijk als urgent is, is vervolgens de vraag of je er zelf mee aan de slag moet. Vraag jezelf dus af: ben ik de juiste persoon? Is er iemand (in je team) die dit beter of sneller kan? Of kun je het samen met iemand oppakken in plaats van alleen? Ook hier: stem dit af in je team.

Vraag 6: Hoe zou een ander het aanpakken?

Met bovenstaande afstemming is het vaak ook belangrijk om na te gaan hoe anderen met het probleem zouden omgaan. Of misschien hebben ze zoiets al eens eerder meegemaakt of kennen ze iemand die waardevolle informatie heeft. Tip: vind niet opnieuw het wiel uit en denk niet meteen in oplossingen.

Actie 1: Verwachtingen managen

In het verleden heb ik honderden, zo niet duizenden klanten geholpen. Een belangrijke les die ik heb geleerd is om altijd duidelijk de verwachtingen te managen. Dit doe je door duidelijk aan te geven en af te stemmen wat men van jou kan verwachten, hoe lang iets naar verwachting duurt en wat te doen in geval deze tijdsduur niet blijkt te worden gehaald. En niet onbelangrijk: vraag ook altijd na of men je heeft begrepen, vermijd aannames!

Actie 2: Verwachtingen naar de toekomst managen

Zeker wanneer je iets op je neemt dat men niet van je hoeft te verwachten, moet je duidelijk maken dat dit iets eenmaligs is. En dat je dit doet omdat je wilt helpen (extra service verleent). Doe je dit niet, dan is de laatst verleende dienst ook de norm en klantverwachting voor het eerstvolgende bezoek. Hiermee creëer je voor jezelf of je collega weer nieuwe problemen…

Actie 3: Probleem kortsluiten/evalueren

Hol niet als een soort brandweer van brand naar brand. Besef je dat werk nooit klaar is en er altijd weer nieuwe ‘problemen’ naar boven komen. Om lering te trekken voor zowel jezelf als je collega’s: sta eens stil bij een afgehandeld probleem. Stel jezelf (en je collega’s) de vraag: wat ging goed, wat kon beter? En niet onbelangrijk: fouten maken mag (zolang je er maar van leert)!

Actie 4: Probleemoplossing vieren!

Niets zo fijn als een probleem oplossen, oftewel een collega, klant, vriend(in), kind, familie of kennis helpen. Vaak echter, wordt de waardering niet luidop met een bedankje uitgesproken. Volgens mij is het ook wel de praktijk dat er al gauw weer tal van andere probleempjes of problemen wordt opgepakt. Toch vind ik het belangrijk om wel zoiets te ‘vieren’. Niet per se met bloemen, taart of trompetgeschal. Maar al was het maar een belletje of mailtje. Dat kan naar de ander toe die jou heeft geholpen of naar degene die jijzelf hebt geholpen. ‘Wat fijn dat (…) is goed gekomen / is opgelost!’  of ‘Dat hebben we goed gedaan, bedankt!’

In ‘CE’ (Customer Excellence) termen wordt dit ook wel ‘successen vieren’ genoemd. Maar ik heb gemerkt dat het woord ‘succes’ bij iedereen een andere betekenis heeft. En al betekent een bepaald succes hetzelfde, hier niet vanzelfsprekend door iedereen bij stil wordt gestaan, dit wordt benoemd, gezien of gevierd. De reden daarachter mag eenieder voor zichzelf bedenken, maar het begint met bewustzijn. En daarom ook deze oproep: meer bewustzijn bij het lean (meer efficiënt) oplossen van problemen en het vieren van de oplossingen!

Van probleemdenken naar innovatiedenken

Tot slot vind ik dat we in het algemeen teveel een ‘probleembril’ op hebben en van probleem naar probleem hollen. Dat weerhoudt ons ervan om ook oog te hebben voor en na te denken over:

• de dingen waar geen problemen mee worden ervaren maar die wel beter zouden kunnen (en wel eens meer waarde kunnen opleveren of kosten kunnen besparen).
• de dingen die om ons heen gebeuren, waarop we zouden moeten anticiperen: moeten verkennen. Om (toekomstige) risico’s te vermijden en kansen te benutten.

Van probleemdenken naar innovatiedenken dus!

Fit brein? 5 tips!

Een fit en gezond brein krijgen en houden is voor veel mensen goud waard. Ik geloof niet dat alleen fysieke gezondheid in een directe relatie staat tot beter denken. Want dat zou betekenen dat de beste denkers onder topatleten gezocht moeten worden. Wel lijken me onderstaande punten van positieve invloed. Doe er je voordeel mee en uiteraard zijn aanvullingen welkom!

1. Eat - Move - Sleep

Wij zijn biologische wezens, met behoeften die ook voor veel dieren gelden. Ik geloof dat meer geluk, een fit brein, beter denken, etc. zit tussen te veel en te weinig. Het draait daarbij dus om de balans. De no-brainers die samenhangen met een gezonde levensstijl kent iedereen wel: niet roken, niet teveel drinken, voldoende slapen, voldoende bewegen, gezond eten, niet stressen maar lachen, etc. Een movement die deze balans behandelt en tips geeft voor een gezond leven heet Eat-Move-Sleep. Small choices. Big changes!

Ook dit soort berichten dragen bij aan een bewustzijn van wat gezond is en wat je misschien beter kunt laten...

2. Kind blijven

We onderscheiden de mens in een aantal categorieën, waaronder: baby, peuter, kleuter, puber, volwassene, oudere. Als we aannemen dat deze indeling slechts een mentale constructie is, houden we volgens mij alleen een lineair onderscheid over tussen jonger en ouder.

In het algemeen hebben mensen die langer hebben geleefd meer geleerd en meer meegemaakt. Dat maakt hen meer ervaren dan mensen die minder lang hebben geleefd. Maar dat gaat lang niet altijd op: een kind van 10 jaar kan meer wijsheid en sociale skills hebben opgebouwd, zich meer 'volwassen' gedragen of kan meer creatief zijn dan iemand van bijvoorbeeld 50 jaar.

Als vader van 3 jonge kinderen doe ik elke dag de ervaring op dat ik niet alleen veel leer aan mijn kinderen, maar dat ik ook veel leer van hen. Denk aan zaken als onbevangenheid, nieuwsgierigheid, humor, creativeit, eerlijkheid, liefde, speelsheid, blijheid. Dat geeft te denken over het contrast kind-volwassene. Meer kind blijven of worden vind ik daarom een belangrijke les voor een jeugdig brein. Dit prachtige YouTube filmpje sluit hier mooi op aan!

3. Positief zijn en doen

Ik geloof dat we in essentie sociale dieren zijn. leder mens is in meer of mindere mate op zoek naar hechting, erkenning, waardering, ondersteuning en liefde. Tienduizenden jaren hebben we als mens geleefd in kleine gemeenschappen. In groepen jagers-verzamelaars met een omvang van maximaal zo'n 70 mensen. Van oudsher hebben we elkaar ook hard nodig gehad. Voor bescherming, voldoende voeding, zorg in geval van ziekte, etc.
We leven voor het eerst in de menselijke geschiedenis in een tijd die ongekend dynamisch is. Met uitzonderlijk veel mensen, een hoge technologische ontwikkeling, in vrijheid, met relatief hoge welvaart en we leven in een niet te onderschatten informatiemaatschappij.

Het lijkt er soms op dat we elkaar niet meer nodig hebben, we zijn 'geïndividualiseerd'. Ik geloof hier niet zo in en denk dat we elkaar wel degelijk nodig hebben, op een onbaatzuchtige manier. Ik denk dat een gezonde, positieve verbondenheid met andere mensen leidt tot innerlijke voldoening en daarmee minder stress, eenzaamheid, angststoornissen en andere 'ongemakken'. Ook dat draagt bij aan een fit en gezond brein! Zoek daarom actief verbinding met nieuwe mensen, breek niet af maar bouw op. Help elkaar waar je kan en verwacht daar niets voor terug. Realistisch in het leven staan is prima, beter is het om positief te zijn en te doen. Als een kind (zie boven). En zoals Beyoncé Knowles ooit zong: 'If I surround myself with positive things, I'll gain prosperity'. 

Dat bijna iedereen gevoelig is voor positiviteit, bewijst dit leuke filmpje, de Moving train party!

4. Nieuwe dingen doen

Vroeger leek op de lagere school de zomervakantie wel een eeuwigheid te duren. Sowieso lijkt de periode waarin je kind was veel langer dan naarmate je ouder wordt. Toch tikken de seconden niet sneller. Dit heeft onder meer te maken met het feit dat je als kind continu nieuwe prikkels en ervaringen op doet. Geen dag lijkt hetzelfde. Tijdsbeleving is daarom relatief. Wie daarom een lang en energiek leven nastreeft doet er goed aan om, net als een kind, continu nieuwe dingen te doen en te ontdekken, nieuwe mensen te ontmoeten, routines te doorbreken en knopen door te hakken. Beter denken is doen! 

Blijf niet hangen in het verleden en leef ook niet teveel naar de toekomst, maar leef in het nu.

5. Geluksbewustzijn

Bij een fit en gezond brein hoort ook een mate van geluksbewustzijn. Als je niet bewust kan genieten, is het leven meer oppervlakkig en vaak minder prettig. Als je gelukkig wilt zijn moet je dingen doen waar je gelukkig van wordt, aldus een Cruijffiaanse uitspraak. Gelukkig dus maar dat YouTube barst van de inspiratiefilmpjes voor een gelukkig leven. Zo maakt bijvoorbeeld dit filmpje van 'The Minimalists' over A rich life with less stuff op een leuke manier inzichtelijk dat geluk niet in een hoog salaris, een goede carrière of in veel spullen zit. Maar juist in gezondheid, relaties, groei, bijdrage en community.

Indrukwekkend vind ik bijvoorbeeld ook deze speech van Steve Jobs uit 2005, waarin hij aan de afgestudeerden van Stanford University enkele waardevolle levenslessen meegeeft.

Voorkom deze denkfouten

In deze blog beschreef ik eerder een aantal interessante denkboeken. Hieronder licht ik een bijzonder aardig boek uit, over “De kunst van het heldere denken, 52 denkfouten die je beter aan anderen kunt overlaten" door auteur Rolf Dobelli.

Auteur: Rolf Dobelli | Jaar: 2014

Blz: 200 | Prijs: 12,50 euro

ISBN: 9789023477624

Briljant beschreven denkfouten

“Een stuk papier wordt dubbelgevouwen, nog eens dubbelgevouwen, en nog eens en nog eens. Hoe dik zal het zijn als het vijftig keer is dubbelgevouwen?” Zelf dacht ik iets van richting een meter, het bleek honderd miljoen kilometer! Een van de vele voorbeelden uit bovengenoemd boek over denkfouten. Dit voorbeeld ging in op het punt dat ons brein lineaire groei intuïtief begrijpt, maar dat we geen gevoel hebben voor exponentiele (of percentuele) groei.

Het boek staat vol briljant geschreven denkfouten die wij mensen maken. Briljant, omdat het boek niet alleen leerzaam en onderhoudend is maar ook vlot geschreven en humoristisch. De Oostenrijkse schrijver, Rolf Dobelli, schreef de 52 denkfouten als columns in de Frankfurter Allgemeine Zeitung en in de Zwitserse SonntagsZeitung.

De auteur betoogt dat we als mens een miljoen jaar hebben geleefd als jager/verzamelaar – en dat we pas de laatste duizend jaar dit bestaan langzaam achter ons laten. We leven daarom in een snelle, technologisch ontwikkelde informatiemaatschappij, maar nemen hierin wel onze prehistorische instincten mee. Vooral als we systematisch moeten denken, maar tegelijkertijd op oeroude emoties afgaan, gaat er van alles mis. Soms leidt dit tot grappige situaties, maar vaak kunnen de vergissingen behoorlijk verwoestend uitpakken. Dobelli neemt onze ergste fouten onder de loep en geeft advies hoe ze te vermijden. 

Helder denken blijkt moeilijker dan je zou verwachten, want ons brein zet ons regelmatig op het verkeerde spoor! Het boek behandelt fouten als social proof, survivorship bias, wederkerigheid, autoriteitsgeloof, framing, keuzeparadox, groupthink, foute causaliteit, et cetera.

Enkele voorbeelden

Het halo-effect

Bij deze denkfout veroorzaakt één kwaliteit van een persoon (bijvoorbeeld leeftijd, lengte of status) een positieve of negatieve indruk, die al het andere ‘overstraalt’ en zo de indruk van het geheel onevenredig beïnvloedt. Zo hebben veel onderzoeken aangetoond dat we mooie mensen automatisch aardiger, eerlijker en intelligenter vinden. Aantrekkelijke mensen maken ook aantoonbaar makkelijker carrière. Het effect is al op school te zien, waar leraren goed uitziende scholieren onbewust meer aandacht én betere cijfers geven.

Het contrast-effect

Als mens hebben we moeite met absolute beoordelingen. Zo beschouwen we iets als mooier, duurder, groter, et cetera, als we tegelijk iets lelijks, goedkoops, kleins, et cetera voor ons zien. Zonder het contrast-effect zouden discountzaken ondenkbaar zijn. Een product dat van honderd naar zeventig euro is afgeprijsd, lijkt goedkoper dan een product dat altijd al zeventig euro kostte. Dan mag het toch geen rol spelen wat de oorspronkelijke prijs was. En Dobelli in vorm: ‘Als je als vrouw op zoek bent naar een man, ga dan nooit uit in gezelschap van je vriendinnen die fotomodel zijn. Mannen zullen je minder aantrekkelijk vinden dan je werkelijk bent. Ga alleen uit. Nog Beter: neem twee lelijke vriendinnen mee naar het feestje.’

De survivorship bias

De betekenis van deze denkfout is letterlijk: ‘overlevenden vertekening’. Het betekent dat je het vooruitzicht op succes systematisch overschat, omdat in het gewone leven succes een grotere zichtbaarheid produceert dan mislukking. Achter elke succesvolle schrijver, popartiest, kunstenaar of app-bouwer gaan honderd andere schuil met producten, diensten of ideeën die niet verkochten of tot wasdom groeiden. En achter ieder van hen weer honderd andere, die niet op de juiste plek op de juiste plaats waren of niet de juiste connecties hadden. ‘Tip: bezoek zo vaak mogelijk de laatste rustplaatsen van ooit veelbelovende projecten, investeringen en carrières. Een treurige wandeling, maar heel gezond.’

De sunk cost fallacy

Dit laatste voorbeeld vind ik zelf een heel herkenbare. Het komt erop neer dat mensen eenmaal geïnvesteerde energie, geld, vertrouwen of liefde moeilijk kunnen negeren als ze met het oog op de toekomst besluiten moeten maken. Het geïnvesteerde wordt dan een motief om door te gaan, zelfs als het objectief gezien geen zin meer heeft. Hoe meer er al is geïnvesteerd, en hoe groter de sunk costs dus zijn, des te sterker is het streven het project voort te zetten. Dat we toch vaak deze denkfout maken komt doordat we ernaar streven om consistent te zijn. Consistentie is een signaal voor geloofwaardigheid; tegenstrijdigheden zijn ons een gruwel. ‘Als we besluiten een project halverwege op te geven, generen we tegenstrijdigheid door toe te geven dat we vroeger anders dachten dan nu. Door met een zinloos project verder te gaan schuiven we die pijnlijke ontdekking op de lange b aan. We lijken dan een tijdje langer consistent.’ Dobelli sluit dit hoofdstukje af met: ‘Rationeel beslissen betekent dat je de opgelopen kosten negeert. Het maakt niet uit wat je al hebt geïnvesteerd, alleen het nu en jouw inschatting van de toekomst zijn van belang.’

Plus?

Een nuttig, interessant en overtuigend boek: bondig geschreven en prettig leesbaar. Achterin het boek is een uitvoerige literatuurlijst opgenomen, per denkfout geordend. Voor slechts 12,50 euro een must have!

Min?

Het aantal van 52 denkfouten is best wel veel. Door de korte hoofdstukken leg je het boek dan wel gemakkelijk weg om later verder te lezen, maar hierdoor betrapte ik me erop dat ik sommige denkfouten herlas. Maar ach, dat is zeker geen verspilde tijd en leuk om bij het kerstdiner een paar mooie verhalen te kunnen oplepelen!


Ken je nog meer interessante 'denkboeken' die ik nog niet heb vermeld in deze blog? Laat het me weten dan zet ik die erbij, alvast dank!

Ben jij een beelddenker?

In deze blog leg ik uit wat beelddenken is, wat daar (on)handig aan is en hoe je kunt testen of jij zelf een beelddenker bent. Ook geef ik voorbeelden hoe je met beelddenkers kunt omgaan en tot slot een link naar een interessant TED-filmpje over sterk leiderschap.

Geboren beelddenkers 

Iedereen is een geboren beelddenker. Simpelweg omdat de taal nog moet worden geleerd. Als peuter leer je langzaam maar zeker dat de klanken betekenissen hebben en je via woorden met elkaar kunt 'praten'. Dat vervolgens jouw logica niet hoeft overeen te stemmen met de logica van iemand anders, schreef ik eerder deze blog met een stukje over semiotiek.

Hoewel we een leven lang een voorkeur houden voor beelden, leren de meeste mensen vooral in woorden te denken. Beelddenkers houden echter een voorkeur voor beelden in plaats van taal. Daarmee denken beelddenkers dus op een iets andere manier dan taaldenkers. Uiteraard kunnen de meeste mensen beide: zowel beelddenken als taaldenken, maar is meestal een van beide meer dominant aanwezig. Volgens studies schijnt het beelddenken zelfs een aangeboren eigenschap te zijn. Mogelijk dat 1 op de 10 mensen een beelddenker is.
Het beelddenken wordt ook wel aangeduid als visueel ruimtelijk denken. Een leestip is deze pdf, van psycholoog Linda Kreger-Silverman. Daarnaast zijn er diverse boeken over dit onderwerp verschenen, bijvoorbeeld:

• Denken in Beelden van Tineke Verdoes
• Beelden in je Hoofd van Lot Blom
• De kracht van beelddenken van Ghislaine Bromberger, of
• Beelddenken in de praktijk van Anneke Bezem en Marion van de Cootwijk.

Test

Wil je testen in welke mate je een beelddenker bent? Doe dan deze test!

Nog niet overtuigd? Doe dan deze test (tel het aantal keer 'ja'):

01. Denk je vooral in beelden in plaats van woorden?
02. Weet je dingen zonder goed te kunnen uitleggen waarom?
03. Los je problemen op ongebruikelijke wijze op?
04. Heb je een levendige verbeelding?
05. Herinner je je wat je ziet en vergeet je wat je hoort?
06. Bent je (erg) slecht in spellen?
07. Kunt je zaken visualiseren uit verschillende perspectieven?
08. Ben je organisatorisch gehandicapt?
09. Verlies je vaak het bewustzijn van tijd?
10. Lees je liever een kaart dan mondelinge aanwijzingen te volgen?
11. Herinner je je plaatsen te vinden die je slechts een maal bezocht?
12. Is je handschrift voor anderen moeilijk leesbaar?
13. Kun je aanvoelen wat anderen voelen?
14. Ben je musikaal, artistiek of mechanisch aangelegd?
15. Weet je meer dan anderen denken dat je weet?
16. Heb je een hekel aan spreken voor een groep mensen?
17. Voelde je je knapper naarmate je ouder werd?
18. Bent je een slaaf van je computer?

Heb je 10 vragen met 'ja' beantwoord? Gefeliciteerd, dan ben je zeer waarschijnlijk een beelddenker!

Onhandig

Beelddenkers hebben het vaak lastig op school, omdat het (talige) schoolsysteem veel waarde hecht aan structuur, regels, concentratie, volgorde, details, herhaling en kennis. Voor ouders, leerkrachten en medeleerlingen kan de omgang met beelddenkers soms lastig zijn. En daardoor ook voor de beelddenkers zelf. Ik kan hier ook een woordje over meepraten, omdat mijn middelbare schoolperiode allesbehalve soepel verliep. Ik kon bijvoorbeeld uren kijken naar de rijtjes Duitse, Franse en Engelse woordjes, die ik de volgende dag even gemakkelijk weer vergeten was. En ook nu nog heb ik vaak moeite met namen van mensen, terwijl ik direct een gezicht voor ogen heb. Voor diegene die mij kennen: dit is dus niets persoonlijks, ik kan hier niets aan doen!

Handig

De meerwaarde van beelddenkers komen vaak pas later tot uiting. Kwaliteiten zijn bijvoorbeeld:

brede belangstelling

empathisch vermogen

creativiteit

doorzettingsvermogen

inzicht

overzicht

humor

verbanden leggen

Kortom, kwaliteiten die in veel organisaties zeer welkom zijn! Ik vind het dan ook bijzonder dat het aspect beelddenken bij veel mensen een relatief onbekend begrip is. Als je weet hebt van elkaars denkvoorkeuren, stel ik me zo voor dat dit de samenwerking kan bevorderen.

Corporate Storytelling & Leiderschap

Ben je een collega of manager van een beelddenker, besef je dan dat alleen tekst minder goed overkomt dan een plaatje (bijvoorbeeld een mindmap) of een beeldend verhaal.

Een goed verhaal verricht volgens Erik Mathlener dan ook wonderen als het gaat om bijvoorbeeld effectief verandermanagement en sterke samenwerking. Hier is ieder mens gevoelig voor en beelddenkers nog het meest.

Tot slot een mooi voorbeeld (TED filmpje) van een beeldend verhaal over sterk leiderschap. Een verhaal dat begint met een bijzonder voorbeeld van militair leiderschap. Vervolgens biedt het filmpje mooie inzichten over de kernwaarden van leiderschap. Ook leuke omdenkers, zoals waarom het geen probleem is wanneer Gandhi een hoge bonus zou hebben ontvangen!

Beter Groepsdenken: zó doe je dat

Over het verbeteren van groepsdenken valt veel te zeggen. Hieronder een eerste bijdrage. Ik som een aantal basisregels op voor efficiënt vergaderen, wijs op enkele denkfouten en aanbevelingen bij groepsdenken en belicht een effectieve groepsdenkmethode. Vergaderen zal nooit meer hetzelfde zijn!

Basisregels bij vergaderen

Iedereen die wel eens vergadert herkent het wel: een onduidelijk doel van de vergadering, geen vooraf ingediende agenda, niet voorbereide collega's en geen vastgelegde actiepunten na de vergadering. Ik zou zeggen: stop daarmee en gebruik dit lijstje. Uiteraard aan te vullen of te schrappen naar eigen behoefte:

• Het overleg begint én eindigt stipt op tijd
• Laatkomers worden niet bijgepraat - het overleg gaat door
• Doel van het overleg is  herhaald  en voor iedereen helder
• Er wordt niet afgeweken van de agendapunten
• Formuleer wat je wilt zeggen kort en bondig
• Iedereen kan uitpraten en luistert naar elkaar
• Accepteer een onderbreking als een onderwerp te lang duurt of als er van het agendapunt wordt afgeweken
• Beperk je tot het agendapunt dat aan de orde is
• Voeg alleen toe wat nog niet is gezegd
• Er is een maximale tijd per agendapunt
• Benoem zodra het overleg niet efficiënt verloopt
• Bij besluiten wordt expliciet gevraagd om akkoord van iedereen. Besluit wordt vastgelegd (direct met de laptop).
• Benoem bij actiepunten de actie-houder en opleverdatum. Leg dit vast (direct met de laptop) en stuur dit de deelnemers na afloop toe.
• Het doel van het overleg is bereikt.

Het gevaar van consensus

Uiteraard zijn bovenstaande basisregels slechts voorwaardelijk om tot enige constructieve uitwisseling van gedachten te komen. Over de kwaliteit van innovatief groepsdenken zegt dit nog niet zo veel - maar daarover straks meer. Eerst enkele denkfouten bij vergaderen. In het boek 'De kunst van het heldere denken' (zie blog over de beste denkboeken) benoemt Rolf Dobelli het gevaar van consensus. Dit treedt namelijk als vanzelf op wanneer mensen (onder tijdsdruk) met elkaar samenwerken en vergaderen. Je kunt dit herkennen wanneer je bij jezelf of anderen merkt dat meningen, ideeën of overtuigingen niet worden uitgesproken. Hiervoor kunnen diverse redenen zijn: je wilt niet dwarsliggen, je bent niet zeker (genoeg) van je zaak, de anderen zijn het grondig met elkaar eens en dat zijn toch ook intelligente mensen, et cetera. Uit zelfbehoud wil je geen spelbreker zijn die de eensgezindheid verstoort. Dit is een voedingsbodem voor consensus vanuit groepsdruk. Soms kan dit niet veel kwaad, maar het kan ook leiden tot grote fouten en fatale besluiten. Onder normale omstandigheden zou je zelf niet achter dit soort besluiten staan.

Aanbevelingen

Wees je dus bewust van dit soort processen, waarbij het behoud van de harmonie, consensus en zelfcensuur in de groep belangrijker is dan de vrijheid en openheid van de kritisch meedenkende deelnemers.
Een belangrijke onderzoeker over dit onderwerp is Irving Janis. Hij beschreef de denkfouten die mensen maken wanneer zij gezamenlijke besluiten maken. The theory also reveals how pressures for conformity restricts the thinking of the group and stifles individual creativity and independent thought. In zijn boek 'Group Think' uit 1982 deed hij ook een aantal aanbevelingen om de fouten bij groepsdenken te voorkomen. Enkele hiervan zijn:

• De manager of voorzitter accepteert en bevordert het leveren van kritiek op zijn oordelen.
• De manager of voorzitter uit zijn/haar persoonlijke voorkeuren niet bij de start van een overleg maar creëert juist een open sfeer.
• Laat tegelijk verschillende groepen onder leiding van verschillende personen aan hetzelfde probleem werken.
• Eén of meer experts van buitenaf of gekwalificeerde collega’s die niet bij de groep horen, moeten regelmatig worden uitgenodigd voor inbreng in de discussie om kritisch te kijken naar de eerdere groepsopvattingen.
• Op elke bijeenkomst van de groep moet minstens één groepslid optreden als ‘advocaat van de duivel’.
• Na een voorlopige overeenkomst in de groep moet er enige tijd (dagen) gepauzeerd worden voordat een definitief besluit wordt genomen. Hierdoor ontstaat ruimte voor eventuele nieuwe gedachtevorming.

Effectieve groepsdenk-methode

Naast de gevaren en aanbevelingen rond beter groepsdenken bestaan er ook een aantal denktechnieken. Een van de meest bekende, is die van Edward de Bono. Hij ontwikkelde de groepsdenk-methode van de zes denkhoeden.

Naast een voorzitter, die het volgen van de denkmethode bewaakt, worden stapsgewijs verschillende denkrollen doorlopen. Het groepsdenkproces wordt opgesplitst in fases die door gekleurde hoeden wordt voorgesteld (zie voor inhoud de afbeelding). Dus alsof iedereen een gekleurde hoed op heeft waarbinnen de uitwisseling van gedachten plaatsvindt. Doordat elke stap bewust aan bod komt, wordt niet alleen het consensusgevaar (zie boven) voorkomen maar ook bijvoorbeeld de creativiteit en daarmee kwaliteit en effectiviteit van het overleg vergroot. Een belangrijke meerwaarde is dat deelnemers elkaar niet meer kunnen 'beconcurreren' op bijvoorbeeld het neersabelen van ideeën (de zwarte hoed), maar op inhoud van elke fase. Dus als je niet iets creatiefs hebt toe te voegen in de groene fase dan moet je je mond houden (te bewaken door de voorzitter en andere deelnemers). Hiermee wordt ook voorkomen dat bepaalde, meer dominante deelnemers een overleg kunnen overheersen. Juist alle deelnemers komen in gelijke mate aan bod. Dit zorgt voor meer balans, meer gelijkwaardigheid en daarmee een beter denkproces bij de deelnemers en 'opbrengst' van het overleg. De uitdaging bij deze methode van de zes denkhoeden is om de deelnemers bij elk van de denkfases te betrekken en niet dat ieder in zijn/haar 'comfortzone' van denken blijft steken met daarmee een contraproductief effect.

Net als elke denktechniek, vergt ook deze methode enige oefening. De opbrengst kan echter enorm zijn. Ook wat betreft cultuur en gedrag buiten de bijeenkomsten om. Geïnteresseerd? Om dit op te pakken heb ik enige documentatie beschikbaar. Stuur maar een berichtje, ik deel dit graag. Veel succes!!